آیا با دورکاری هم می‌توانیم چابک بمانیم؟
۱۵ تیر ۱۳۹۹
سارا رشادی‌زاده

کار کردن از خانه چه تاثیری روی استفاده ما از رویکردهای چابک (اجایل) دارد؟ اگر کار در یک مکان مشترک امکان‌پذیر نباشد، آیا باز هم می‌توان چابک ماند؟

بله، البته که می‌توانیم. راه‌های زیادی برای چابک ماندن وجود دارد و ما باید با استفاده از رویکردهای جدید بیشتر از همیشه چابک بمانیم. ما باید یاد بگیریم و بپذیریم که چگونه کار کنیم. 

اجازه دهید به موقعیت‌های کار از راه دور به شیوه چابک نگاهی بهتر بیندازیم.

مانیفست اجایل و اصول آن به حضور در مکان مشترک اشاره نکرده است. این مانیفست نمی‌گوید تیم حتما باید در کنار هم کار کند تا چابک بماند، بلکه می‌گوید: «بیشترین اثربخشی و کارآمدترین روش، انتقال اطلاعات به‌صورت گفت‌وگوی چهره به چهره است.» و «سرمایه‌گذاران و توسعه‌دهندگان باید در طول پروژه، همه روزه با یکدیگر همکاری کنند.»

قطعا دیدار چهره به چهره و ارتباط تجاری روزانه در صورت حضور افراد تیم راحت‌تر انجام می‌شود، اگرچه بیشتر تیم‌های اجایل پیش از ماجرای کار از خانه نیز تعدادی همکار از دورکار داشتند. 

نظرسنجی سالانه Digital.AI نشان می‌دهد ۸۱ درصد پاسخ دهندگانی که از رویکردهای چابک استفاده می‌کنند، در تیم خود همکاران دورکار دارند. (البته نه تمام تیم، بلکه محدود)

چرا دیدار چهره به چهره؟ 

راه‌های جایگزین برای ملاقات از راه دور

با کمک ویدئو و تماس تصویری می‌توان دیدارهای چهره به چهره از راه دور را برگزار کرد. 

در نمودار زیر می‌‌توانید میزان اثرگذاری جلسات چهره به چهره نسبت به گفت‌وگوهای کتبی، ایمیلی یا تلفنی را ببینید. بزرگترین مزیت این نوع تماس، علاوه بر سرعت انتقال پیام و مفهوم صحیح آن، امکان ایجاد ارتباطی غنی‌تر از طریق صدا و زبان بدن است.

همانطور که می‌بینید دیدار درکنار تخته وایت‌برد، دیدار چهره به چهره و ویدئو کنفرانس، بیشترین میزان تاثیرگذاری و ارتباط احساسی را دارند. البته باز هم تاثیرگذاری تماس ویدئویی کمی پایین‌تر از دیدار چهره‌ به چهره قرار دارد اما به هر حال اثرگذاری آن از ایمیل یا نامه‌نگاری بیشتر است.

سایر رویکردهای اجایل

در سایر رویکردهای اجایل، حتی در راهنمای اسکرام به این نکته که باید در مکان مشترکی حضور داشت، اشاره نشده است. همه صحبت‌ها درباره تیم‌هایی است که برای ساختن یک محصول با یکدیگر همکاری می‌کنند و این همکاری می‌تواند از راه دور باشد. 

رویکرد XP به تمرین‌هایی برای «نشستن در کنار یکدیگر» اشاره دارد و معتقد است: «هرچه زمان بیشتری برای ارتباط چهره به چهره داشته باشید، پروژه انسانی‌تر و پربارتر می‌شود.»

تیم‌های دورکار قادر به اجرای این توصیه نیستند، با این حال کنت بک، یکی از ایده‌پردازان XP معتقد است که نشستن در کنار یکدیگر یک هدف است و نه اجبار.

انواع تیم

تصاویر زیر، انواع تیم‌ها را نشان می‌دهد.

تیم یک که در آن تمامی افراد در یک مکان جمع می‌شوند، بیشترین فراوانی را دارند.

تیم دو که در آن فقط برخی از افراد دورکار هستند، از نظر فراوانی در رده دوم قرار دارند.

تیم سه همانطور که می‌بینید همه افراد دورکار هستند.

با شیوع کویید ۱۹، بسیاری از سازمان‌ها برای حفظ سلامت کارمندان از نوع یک یا دو به سرعت به سمت تشکیل تیم‌ نوع سه رفتند. این تغییر باعث ایجاد چالش‌های کاری زیادی شد، اما در کنار این چالش‌ها فرصت‌هایی برای آینده نیز پدیدار شد.

در تیم‌های نوع دو یکی از مشکلات شایع، ایجاد شکاف ارتباطی میان تیم مستقر و اعضای دورکار است. به‌عنوان نمونه ممکن است برخی از اطلاعات به‌صورت ناخودآگاه به افراد دورکار منتقل نشود.

اما وقتی همه اعضای تیم دورکار ی‌شوند، این مشکل برطرف می‌شود. چرا که حالا همه در شرایطی مساوی قرار دارند.

درس‌هایی از سازمان‌هایی باتجربه دورکاری

سال‌هاست که بسیاری از سازمان‌ها با موفقیت از شیوه دورکاری برای همه اعضای تیم استفاده می‌کنند.

سازمان‌هایی مانند اتوماتیک (Automattic) که محصولاتی مانند وردپرس (WordPress) و تامبلر (Tumblr) را می‌سازد، با بیش از ۱۱۰۰ نفر از ۷۵ کشور جهان به‌صورت دورکاری همکاری می‌کند. 

اتوماتیک از روش‌های چابک برای تولید محصولات خود استفاده می‌کند. شیوه مدیریت پروژه در اینجا P2 نام دارد و برای سازماندهی، برقراری و ایجاد ارتباط مورد استفاده قرار می‌گیرد. اهداف کلیدی این برنامه عبارت است از:

- هرگز یادگیری را متوقف نکن.

- فقط روی موارد تعیین شده کار نکن.

- چیزی به نام وضع موجود، وجود ندارد.

- هرگز فرصت کمک به همکارانت را از دست نده.

- تا حد امکان ارتباط برقرار کنید.

گیت‌لب یکی دیگر از نمونه‌های موفق دورکاری است. این سازمان ۱۲۹۵ نیروی فنی دارد که همگی به صورت دورکار از ۶۷ کشور جهان کار می‌کنند.

گیت‌لب نیز از ابزارهای چابک در کار استفاده می‌کند. این سازمان با الگوبرداری از مانیفست چابک، ارزش‌ها و مانیفست خود را منتشر کرده است. ۶ ارزش گیت‌لب عبارت است از:

همکاری 

نتیجه

بهره‌وری

تنوع

شامل بودن، تعلق داشتن و تکرار

شفافیت

مانیفیست دورکاری گیت‌لب شامل ۹ بند زیر است:

۱ به‌جای اینکه همه در یک مکان جمع شویم، از سراسر جهان استخدام و کار کنیم.

۲ ساعت کاری انعطاف‌پذیر مقدم بر ساعت کاری تعیین شده است.

۳ نوشتن و ضبط کردن دانش مقدم بر توضیح کلامی است.

۴ نوشتن فرآیند مقدم بر آموزش در حین کار است.

۵ انتشار عمومی اطلاعات مقدم بر دسترسی به دانش است.

۶ امکان باز کردن هر سند برای ویرایش توسط همه، مقدم بر کنترل از بالا به پایین اسناد است.

۷ ارتباطات نامتقارن یا غیر همزمان، مقدم بر ارتباطات همزمان است.

۸ نتیجه کار مقدم بر ساعات کار بر آن است.

۹ کانال‌های ارتباطی رسمی مقدم بر کانال‌های ارتباطی غیر رسمی است.

مورد ۳، ۴ و ۹ ارتباطات نوشتاری را به ارتباطات کلامی ترجیح می‌دهند. در شیوه دورکاری، این بندها اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.  با این حال این بندها با مانفیست اجایل اختلاف نظر دارد. اجایل معتقد است که ارتباطات چهره به چهره بازخورد سریع‌تر و اثر بیشتری دارند.

افراد مقدم بر فرآیند

دسترسی، بهترین راه برای حفظ استعدادها در تیم‌های دورکار است. مطالعات و البته شایعات زیادی درباره میزان بهره‌وری میان نیروهای متوسط و عالی وجود دارد. بعضی گزارش‌ها از اختلاف دو، سه و حتی پنج برابری در میان توسعه‌دهندگان نرم‌افزار خبر می‌دهد اما من معتقدم این داده‌ها در بهترین حالت هم زیاد قابل اتکا نیستند. 

مشکلات یا حل می‌شوند یا نه و با کار بیشتر به کسی که نمی‌تواند مشکلی را حل کند، کمک نخواهد کرد. از سوی دیگر از آنجا که می‌توان از هرجایی و در هر ساعتی کار کرد، امکان جذب و حفظ استعدادها بیشتر می‌شود.

دورکاری و ارزش‌های اجایل

اینجا به تعدادی از شباهت‌ها میان ساختار کاملا دورکار و اصول اجایل اشاره شده است:

استقلال: برای تیم‌های دورکار، سازمان‌ها سیاست خاصی را به کار می‌گیرند. آن‌ها به نیروهای خود در کار و همکاری با یکدیگر اعتماد می‌کنند و به جای سازماندهی در طول کار، نتیجه برایشان مهم است. 

شفافیت: افراد به شفافیت در روابط تشویق می‌شوند. 

به چالش کشیدن وضع موجود: انتظار می‌رود افراد کنجکاو و به دنبال پیشرفت‌های بیشتر باشند. 

تکرار: تکرار موقعیت‌ها یکی از ارزش‌های اصلی گیت‌لب و موضوع اصلی رویکردهای چابک است.

ارزش‌گذاری به افراد: استخدام از سراسر جهان و ارائه گزینه‌های کار انعطاف پذیر، حتی اگر این به معنای نیاز به تهیه مستندات بیشتر باشد، باز هم نمونه‌ای عالی برای زندگی با این ارزش‌ چابک «افراد و تعامل مقدم بر فرآیندها و ابزارها» است.

خلاصه

تیم‌های دورکار نیز می‌توانند چابک باشند. آن‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها نیز با عدم همکاری با یکدیگر، دچار مشکل می‌شوند. سازمان‌‌هایی که تیم نوع سوم (دورکاری تمام اعضای تیم) را انتاخب کرده‌اند، می‌گویند کار کردن غیر همزمان و برقراری ارتباط در تمام ساعات شبانه‌روز می‌تواند یک چالش باشد. با‌ این وجود‌، مزایایی مانند امکان کشف استعدادهای برتر، انعطاف‌پذیری و استقلال بیشتر، ارزش مواجهه شدن با این چالش‌ها را دارد. 

وقتی مردم برای اصول چابک ارزش قائل باشند، معمولاً راهی را برای عملی کردن آن بدون توجه به شرایط، پیدا می‌کنند. اما چابک بودن به تنهایی امتیاز نیست. ایجاد نیروی کار فعال و پرانرژی که از یکدیگر پشتیبانی کرده و نتایج ارزشمندی را به‌دست می‌آورند، هدف واقعی و سنجه اصلی موفقیت است.

ترجمه آزاد: Can We Still Be Agile?

تهران، خیابان ابوذر غفاری، کوچه چهاردهم، پلاک ۸، واحد ۲
۲۲۵۰۵۶۶۱ - ۲۲۳۲۴۴۷۲